SAS DATA - Epoken Toralv 1970-1981  

Lars Enkler	Hans-Åke Lilja	Knut Hagrup	Raine Dahlberg

Avdelning XQ bildas - I slutet av 1969 eller början på 1970 gjordes en omorganisation på SAS Data. 

Lasse Enkler fick i uppdrag att bilda en liten grupp för långsiktig planering av datasystemutvecklingen. Avdelningen fick koden XQ. Lasse erbjöd mig jobb på sin nya avdelning. Jag har nog aldrig känt mig så uppskattad i jobbet som jag gjorde inför detta. Dels tyckte jag- och tycker alltjämt- om Lasse som människa, dels var och är han en sällsynt kunnig och mångsidig person. Att Lasse valde mig som sin förste medarbetare upplevde jag som en bekräftelse på min egen förmåga, särskilt som nästan alla andra på dataavdelningen ståtade med examina från universitet och högskolor. Efter ett tag utökades gruppen med Hans Åke Lilja. 

I slutet på 1970 fick Lasse ett nytt jobb som medhjälpare till SAS VD Knut Hagrup och man annonserade efter en efterträdare till Lasse. Under tiden höll Hans Åke och jag ställningarna på den lilla avdelningen.

Som ny chef utsågs Raine Dahlberg. Avdelningen utökades med Bo Sandberg och senare med Björn Berglund. Internt svarade Hans Åke för kommersiella system, Björn för ekonomiska och personaladministrativa system och jag för tekniska, operativa och fraktsystemen (om jag minns rätt). Bo arbetade med den datortekniska utvecklingen.

Jag tror det var 1 januari 1972 som avdelningen fick koden XG i stället för XQ. XQ var en kod man ville använda för transaktioner internt inom datorsystemen.

MOPS var fortfarande mitt största arbetsområde. Både vi och Swissair hade kommit i kontakt med American Airlines där man arbetade med ett upplägg för verkstadsområdet som liknade vårt.

American-övningen - I maj 1971 for Sixten Barenthein, Göran Agnekil och jag till American Airlines tekniska bas i Tulsa, Oklahoma för att studera AA:s upplägg närmare. Det resulterade i att vi ville ha deras hjälp att tillsammans med oss göra en plan för utveckling av vårt verkstadssystem där vi kunde dra nytta av de moduler där AA kommit långt.

Ett integrerat verkstadssystem omfattande många funktioner måste baseras på en gemensam databas. IBM arbetade med utvecklingen av en databashanterare som kallades IMS och i juni 1971 inbjöds jag till Stuttgart för att ta del av denna utveckling. Arbetet tillsammans med AA resulterade i en totalplan omfattande en sammanlagd utvecklingsinsats på över 400 manår. Det färdiga systemet skulle ha en gemensam databas och köras via terminaler på de olika underhållsbaserna i en för baserna gemensam dator. Det här skulle naturligtvis kräva en lång utvecklingstid, varför systemet delades upp i ett 80-tal delsystem. Varje del skulle vara funktionell och kunna utvecklas och implementeras i en logisk sekvens. Inget enskilt delsystem kunde klara en positiv lönsamhetskalkyl, varför den lönsamhetskalkyl som senare utarbetades inkluderade databaser, terminaler och dator för knappt hälften av de skisserade delsystemen.

Studieresor till USA - Det var viktigt att SAS tekniska ledning kände att det var deras verkstadssystem det handlade om. Det rörde ju mycket pengar och en omfattande personalinsats. Jag lyckades i början på 1973 ordna två resor till USA med tekniske direktören Björn Törnblom, administrative direktören Gunnar Sandberg och överingenjör Aagaard i Köpenhamn. Den första resan gjorde vi tillsammans med Univac, och då besökte vi United Airlines i San Francisco som hade Univac-utrustning, och Flygledningscentralen i O'Hara i Chicago; också med omfattande Univacdatorer. Den andra resan gällde IBM och gick till IBMs forskningslaboratorier i New York, San Francisco, Palo Alto och San José. Dessutom besökte vi AA i Tulsa och Douglas i Los Angeles. Syftet med resorna var att SAS-ledningen skulle få se användningen av terminaler och skrivare i verkstadsmiljö och få kännedom om status på utvecklingen av databassystem och liknande. Vid denna tidpunkt var detta okänt för de flesta och det var angeläget att man var klar över möjligheter och risker med det nya. Som ett extra stöd för SAS ledning inför beslutet lät man SRI göra en utvärdering av de rapporter och förslag som utarbetats. Jag vill inte undanhålla läsaren en passus i SRI-rapporten beträffande masterplanen: "....that the recommendation should not be for masterplan, so much as for the master planner, Mr Bergner whose work is an excellent example of thorough and sound systems analysis".

MOPS-beslut och ny arbetsorganisation - På våren 1973 gjordes den slutliga lönsamhetskalkylen och ett styrelse-PM om MOPS utarbetades. I augusti kom så styrelsegodkännandet och arbetet kunde börja på allvar.
Jag hade fram till styrelsebeslutet starkt förknippats med begreppet MOPS. Alla vände sig till mig och andra medarbetare fick inte chansen att göra sig gällande. I och med det utökade arbetet behövde ytterligare personer involveras. En ny arbetsorganisation infördes med ett Project management som sammanhållande organ och jag trädde tillbaka och följde projektet som medlem i styrgruppen.

Samverkan och grupputveckling även kallat OU (organisationsutveckling) - Kring 1970 blev det "inne" med s k sensitivitetsträning. Fullt utvecklat började man med en fas då man vände ut och in på deltagarna för att sedan bygga upp självförtroendet på nytt baserat på en djupare självkännedom. En del repade sig aldrig efter en sådan pärs, medan de flesta gick vidare styrkta. Sensiträningen var starkt kritiserad och på SAS DATA tillämpades på ledande personer en mildare teknik. 
1973 var det min tur att gå en OU-kurs för Kjell Iversen. Den första övningen bestod i att man skulle berätta om sig själv för sin bänkgranne. Under nästa övning skulle jag berätta om min bänkgranne för ett annat bänkpar. Då var det lätt att konstatera att man varit dålig lyssnare och inte visste särskilt mycket om bänkgrannen. I en senare övning var förutsättningen att en grupp landat på månen och kommit för långt bort från farkosten för återfärd. Gruppen hade ett tiotal föremål som var mer eller mindre viktiga för vandringen till moderfarkosten och återfärden. Kursdeltagarna var nu uppdelade i åtta-personersgrupper. I första skedet skulle varje enskild gruppmedlem göra sin egen prioritetslista utan kontakt med övriga i gruppen. Vad skulle man släpa med och vad kunde man lämna kvar? I nästa skede skulle gruppen diskutera och enas om en gemensam prioritetslista. 
Riktiga astronauter hade gjort en lista som ansågs vara den korrekta lösningen. Individuella svar och gruppens svar lämnades in för "rättning". Normalt visade det sig att gruppens resultat var bättre än bästa enskilda resultat. I vår grupp blev det annorlunda. Mitt enskilda svar hade bara ett fel medan gruppen hade tre fel. Efter någon minuts diskussion i gruppen insåg jag mitt fel och vi kunde alltså fått helt korrekt gruppsvar om bara jag hade fört mina åsikter till torgs och argumenterat för min sak. Men någon i gruppen var med i interplanetariska sällskapet och nästan expert, andra var högljudda och dominerande. Då det dystra resultatet presenterades i plenum var ju besvikelsen stor i min grupp och jag fick mina fiskar varma- varför hade jag inte stått på mig- vi hade ju kunnat bli bäst om jag gett mig in i debatten kraftfullare. Denna episod betydde mycket för mig i det fortsatta arbetslivet. Jag fick inte dra mig undan för snabbt utan jag måste inse att jag hade något att tillföra ämnet.

ISAC och Mats Lundeberg - De kontakter som SAS DATA haft med omvärlden gällde nästan enbart andra flygbolag och flygorganisationer. Då Raine tillträdde som chef hade han kontakt med Riksdataförbundet och många andra svenska företag och organisationer med intresse för datautvecklingen.

Konsultföretaget Programmator höll på att utveckla en modell för systemutveckling och genom Raines förmedling fick jag delta i denna utveckling. I samarbete mellan Stockholms universitet och KTH hade Mats Lundeberg under professor Langefors ledning just börjat forska kring metoder för utveckling av informationssystem. Arbetet gick under namnet ISAC (Information Systems work and Analysis of Changes) och innebar att teorierna prövades rent praktiskt i pilotprojekt ute på företag i näringslivet. Genom Raine kom jag in i detta forskningsprojekt och ett av pilotprojekten genomfördes på SAS. Forskningsarbetet fortsatte med tidigare steg i den process som leder till utvecklingen av ett datorbaserat system. Då forskningsprojekten var avslutade fanns det ett antal företag bland deltagarföretagen som anammat ISAC-metoden och som ville fortsätta att använda den. Gruppen träffades ett par gånger per år långt in på 80-talet.

För mig var det mycket intressant och lärorikt att få delta i ett forskningsprojekt och få en inblick i universitets/forskningsvärlden.

IOL, PDS och Åge Sörsveen - Genom Mats Lundeberg lärde jag känna norrmannen Åge Sörsveen som drev ett forskningsinstitut kring inlärningsprocessen hos organisationer. Åge hade utvecklat en del tankar som rörde en organisations förmåga att lyckas med ett uppdrag. Mats och Åge startade med stöd från STU (Styrelsen för Teknisk Utveckling) 1977 ett nytt forskningsprojekt, PDS, där ISAC-metoden och IOL-idéerna sammansmältes. I ett aktuellt utvecklingsprojekt sammanställdes deltagarnas personliga erfarenheter och kunskaper med de sakliga förutsättningarna för arbetet i en modell kallad "X". Arbetets svårighetsgrad bedömdes med IOL:s metoder och en arbetsplan kunde upprättas, där deltagarna stegvis tränades att framgångsrikt tackla svårigheterna i projektet. Jag blev också medlem i forskningsprojektet PDS, och SAS avdelning XG genomförde flera pilotprojekt. I fortsättningen kom jag att tillämpa X-modellen i de flesta arbetssituationer. Den vägen kunde jag förutse svårigheter tidigt och också förstå hur jag bäst kunde hantera svårigheterna.

XS igen - Omkring 1974-75 organiserades dataverksamheten om igen. Metodutveckling, databasplanering och definition av system sammanslogs med systemplaneringen och avdelningen växte till ungefär 25 personer. Raine blev chef för den sammanslagna enheten som fick koden XS. I skiftet 75-76 fick Raine ett nytt jobb på Huvudkontorets enhet för marknadsundersökningar. Jag fick tillfälligt träda in som chef för XS samtidigt som jag hade mina gamla uppgifter kvar. Det blev en oerhört arbetsam tid. Jag insåg att jag inte arbetade
särskilt effektivt och började arbetsstudera mig själv. Hela skrivbordet var fullt av pappershögar, Mycket tid spenderades på att leta efter papper. När jag höll på med ett ärende föll blicken på andra papper och plötsligt var ett nytt ärende aktuellt. Så lämnade jag halvgjorda jobb och sprang iväg på ett möte. Då jag kom tillbaka låg det resorder som skulle skrivas på och fakturor som skulle attesteras och några stod och väntade på mig för att få besked. Och högen med olästa rapporter växte med en hiskelig fart. Något måste göras.
Först utarbetade jag ett system för att åtgärdsklassa alla ärenden,
1) sånt som måste behandlas omgående = samma dag
2) sånt som måste avklaras före ett bestämt datum
3) sånt som inte är klass 1, 2 eller 4 som behandlas i ankomstordning
4) sånt som kan åtgärdas vid tillfälle
Så småningom uppstod en femte klass med ärenden som jag "glömde" och där bl a en massa hugskott och liknande hamnade.
Jag skaffade en pulpet där all inkommande post hamnade. Jag ögnade så mycket på varje handling att den kunde åtgärdsklassas och förses med en titel. Sedan åkte handlingen ner i en korg eller hängmapp. Resorder och attester behandlades vid pulpeten och kom aldrig in i maskineriet.
Jag kunde nu hålla skrivbordet rent. Där fanns bara förteckningen med titlar på klassade ärenden och det ärende jag för tillfället arbetade med.
I början var det naturligtvis svårt att lita på mitt system och låta handlingarna ligga i sina korgar. Och frestelsen var stor att inte lägga något viktigt framför ögonen på skrivbordet. Ett veckoschema gjordes upp varje fredag eftermiddag där jag blockade av tid för avtalade möten, tid för prioriterat arbete, tid till förfogande för andra och något som jag kallade exklusiv tid för eget funderande och där jag ville vara ostörd i minst 90 minuter.
Jag använde olika färger för olika tid och förvånas än i denna dag hur väl det fungerade.

Utöver ovanstående gjorde jag en del förändringar i möbleringen så att jag automatiskt fick en del motion. Det är klart att arbetet blev tråkigare, då tid för socialt umgänge försvann, men min effektivitet ökade till minst det dubbla. Jag måste berätta en liten episod som inträffade medan min effektivitetsdrive pågick. Esselte saluförde en klocka med ett kalenderblad för varje dag. Med en streckmarkering för ett visst klockslag på kalenderbladet kunde klockan ge ifrån sig en signal vid detta klockslag. Det verkade vara ett bekvämt sätt att påminnas om möten och liknande. Klockan kostade ungefär 300 kr. Jag beställde en klocka, men då beställningen kom till intendenten blev det stopp- hur skulle det bli om alla chefer ville ha en sådan klocka? Toralv Korsvold kom tillbaka med beskedet. Då surnade jag till och förklarade att då fick Toralv se sig om efter en annan tillfällig efterträdare till Raine. Toralv gick tillbaka till SAS administrativa direktör och efter två möten beslöt man inköpa en klocka åt mig - tre direktörer samlas vid två tillfällen enkom för att diskutera 300 kronor. Klockan fungerade bra i ett år, men blev sedan stulen. Men då hade Raine fått en permanent efterträdare, nämligen Knut Hernæs på driftavdelningen, så SAS behövde inte köpa en ny klocka.

Bastugänget eller sällskapet XQ - Då Raine efterträtt Lasse beslöt vi att gå ut och bada bastu och få en bit mat för att lära känna Raine närmare. Dessa träffar fortsatte och ännu 25 år senare träffas vi fyra gånger per år- Lasse på SAS huvudkontor, Hans-Åke på Arlanda, Raine egen konsult, Bosse på SJ, Björn på Posten och jag pensionär. Alla verkar trivas och ingen har antytt att det är dags att sluta.

Jag får en ny roll i XS - Som jag skrivit tidigare flyttade Knut Hernæs från ett jobb som huvudansvarig för driftsidan till ett jobb som huvudansvarig för systemutvecklingen. I och med att mitt arbete med MOPS avtog fick jag arbeta med en del generella utvecklingsfrågor samtidigt som jag blev biträdande chef på avdelningen. I den egenskapen kom jag bl a att syssla med XS lokalfrågor. Idéerna kring kontorslandskap diskuterades för fullt. Dom flesta ville nog ha sitt eget krypin, men konsekvent genomförda landskap hade många förespråkare. I gamla lokaler får man ofta problem med takhöjden om man gör om småkontor till landskap. Då frågan var kontroversiell tillsatte jag en liten grupp som skulle studera frågan närmare och komma med förslag. I gruppen ingick en person som talade sig varm för landskap, främst för att chefen också skulle finnas där, alla skulle ha samma möbler och någon sorts social utjämning skulle ske och det var "musik" som passade bra i tiden. Gruppen kom tillbaka med ett förslag om kontorslandskap. Då det presenterades för hela avdelningen kom inga direkta protester, så jag var redo att besluta om ombyggnad. Men på miner, kroppsspråk och liknande kände jag att det inte var ett populärt beslut. Jag bestämde därför att vi skulle göra en sluten omröstning. På en valsedel skulle man kryssa för ett alternativ, lägga sedeln i utdelade valkuvert och lämna sitt igenklistrade kuvert till vår sekreterare som prickade av på en röstlängd. Vid sammanräkningen var det endast två som röstade för kontorslandskap medan resten ville ha egna rum. Sedan den dagen är jag alltid tveksam till stormöten där en agitator kan manövrera fram beslut som stämmer illa med flertalets åsikt.

SAS DATA blir en resultatenhet - Knut Hagrup gick i pension 1978 och efterträddes av Carl-Olov Munkberg. 

Carl-Olov Munkberg	Toralv Korsvold	Frede Ahrgren-Eriksen
Jan Carlzon	Curt Ekström	Göran Yxhammar

Då han blivit varm i kläderna började han se om några avdelningar kunde bli egna resultatenheter för att höja effektiviteten. Dataavdelningen var ganska fristående och ett arbete där jag var inblandad satte igång för att omvandla SAS DATA till en resultatenhet med egen budget och med Toralv Korsvold i en VD-liknande roll. Brukarna av datasystemen var nu väl förtrogna med utveckling och drift- d v s hade nått en viss datamognad och ville och kunde ställa krav på SAS DATA och ett allt starkare missnöje med SAS DATA gjorde sig gällande bland brukarna. Dataverksamheten hade ju växt kraftigt och omfattade ungefär 500 personer förutom ett stort antal konsulter. De flesta anställda kom från universitet och högskolor och hade ingen kännedom om SAS egentliga verksamhet. De var dessutom välavlönade och många uppträdde kaxigt vid sina kontakter med brukarna. Det förbättrade ju inte SAS DATA:s rykte. SAS verksamhet var vid denna tid uppdelad på två stora enheter- flygverksamheten och verksamheten i dotterbolag och liknande. SAS DATA tillhörde flygverksamheten men i och med att man blev resultatenhet överflyttades SAS DATA till dotterbolagsgruppem som leddes av Frede Ahlgren-Eriksen. 

De förändringar inom SAS DATA som diskuterades hade ej hunnit genomföras förrän större problem uppenbarade sig för SAS. I slutet på 70-talet kom nämligen en svår lönsamhetskris för SAS. Flera vinstår förbyttes snabbt i ett par år med svåra förluster och ledningen insåg att något måste göras. Inom företaget i stort saknades krismedvetande och de flesta menade att det var fråga om det vanliga gnället från ledningen i samband med budgetarbetet. I slutet på 1980 kommer så Jan Carlzon till SAS.

SAS DATA och Jan Carlzon - Nu spekulerar jag (men inte helt utan grund) Jan hade kommit i kontakt med SAS dataverksamhet både på Vingresor och på Linjeflyg. Hans uppfattning var att man hade ett antal goda medarbetare men en svag ledning. Redan från början hade Jan vidtalat Christer Jacobsson, chef för konsultfirman Enator att se över verksamheten på datasidan. Då Jan tillträdde var det som ansvarig för flygverksamheten men SAS DATA hade just överförts till dotterbolagsgruppen och låg alltså utanför Jans ansvar. Jan kontaktade Frede Ahlgren-Eriksen och fick honom med på att Jacobsson skulle fullfölja sin studie. Jacobsson snabbstartade, kontakterna med SAS-DATA:s ledningsgrupp var snabbt avklarade. Så for han runt i organisationen och pratade med många men snart koncentrerade han sitt arbete mot en handfull personer, bl a mig. Vi ingick i en arbetsgrupp på 5-6 personer som samtidigt höll på med en verksamhetsplan, V-81, för datasidan. Jag sökte hålla ledningsgruppen informerad om våra diskussioner då jag förstod att de inte fick veta någonting. Under de månader som arbetet pågick blev medlemmarna i ledningsgruppen allt osäkrare i sitt agerande med beslut och kontrabeslut i tät följd. Så småningom lämnade Jacobsson ett förslag till ny organisation som i mitt tycke var användbart, men som kritiserades hårt inom SAS DATA

Palatsrevolutionen - I ett av våra datasystem fanns en "anslagstavla" där vem som helst kunde skriva in meddelanden (även anonymt) som sedan kunde tas fram och läsas av alla, som hade tillgång till en terminal. Här kritiserades Jacobssons organisationsförslag, men framför allt kom allt mer kritik mot ledningen och deras sätt att leda verksamheten med osäkerhet i beslut osv. En del var berättigad kritik, men mycket var överdrifter. Varje dag fylldes det på med nya meddelanden. Medlemmarna i ledningsgruppen var ovetande om skriverierna ända tills jag fick syn på dem och uppmanade ledningen att läsa. Situationen blev allt mer kritisk efter hand som tiden gick. Några medarbetare kontaktade mig och ville att jag skulle agera, men jag var tveksam. Någon kontaktade Jacobsson som i sin tur talade med Jan Carlzon med påföljd att vi var några stycken som kallades till Jan en fredag förmiddag. Nu kunde jag inte neka till att ställa upp, men jag sökte ledningen och talade om vad som var på gång.
Jan talade om vad han visste och att vi inte behövde baktala någon. Han tyckte det var bra att vi fanns där och efter litet prat fram och tillbaka sa han att vi skulle komma till Köpenhamn på onsdagen och tala om hur vi ville ha chefsfrågan löst. Vi som varit hos Jan kände oss minst sagt omtumlade. Vi sände sedan meddelande till alla mellanchefer i SAS DATA (ca 40 personer) där vi kortfattat förklarade vad som skett och nu kallade dem till ett möte på måndagen i Köpenhamn för att diskutera ledarfrågan. Jag informerade också ledningsgruppen. Mötet i Köpenhamn började stormigt med hårda angrepp på oss som kallat till mötet. Efter en stund kunde jag berätta att jag talat med vår "VD" och att han insåg att situationen var ohållbar. Aldrig har jag känt att mina ord kunde vara så kraftfulla och gjuta olja på vågorna. Det blev helt stilla i rummet och då vi fortsatte diskussionerna var det med en känsla att det här måste vi lösa. För ordningens skull hade vi inbjudit berörda fack att vara med på mötet som observatörer.
Det första som skedde var att alla som så önskade fick komma med förslag till chef. Från listan ströks så namn med bara en röst. Ny omröstning bland kvarvarande namn. Ny omröstning, nya strykningar osv tills bara ett namn återstod - Curt Ekström. Jag fick i uppdrag att kontakta Curt och höra om han var villig att ställa upp som kandidat till chefsposten. Curt som var på ett möte på Skokloster ville ha lite betänketid för att prata med bl a Göran Yxhammar som var hans chef. 

Curt var strax tillbaka och meddelade att han var beredd. Alla omröstningar hade tagit hela dagen och nytt möte utlystes till nästa morgon. På kvällen fick jag hjälp med att formulera ett svar från gruppen till Jan Carlzon där vi föreslog Curt som ny chef. Nästa dag (tisdagen den 15 september 1981) skrevs dokumentet under av samtliga deltagare och på onsdagen överlämnades vårt svar till Jan Carlzon som nu åtföljdes av Ahlgren-Eriksen och ett par fackrepresentanter. Efter en kort överläggning meddelade Jan att han godtog vårt förslag och utsåg Curt som chef tills vidare.
På fredagen tillträdde Curt sin nya befattning.
I "folkmun" går denna händelse under namnet "Palatsrevolutionen".

Previous Content